有效学习，薄览群书。本期将为大家解读《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》的最后一节——调薪和增设岗位到底怎么选？

调薪这个事，无论是对企业还是对员工来说，都不是一件小事。本节就为大家分享关于调薪，什么时候该调薪？为什么要调薪？调薪的种类有哪些等内容。

首先是调薪时间。

由公司发起的调薪，建议以半年为周期，一年共计进行两次，为了使工作有序开展，不影响经营，各系统的调薪时间错开进行，比如：运营系统，每年一月，七月为调薪期，营销系统，每年三月，九月为调薪期，职能系统每年六月，十二月为调薪期。

由部门发起的调薪，不用限定时间。

其次是调薪实施方。

由公司层面发起的调薪，人力资源部负责主持。

由部门发起的调薪，部门总监主持。

其三是调薪流程。

不管是由公司层面发起的，还是部门层面发起的调薪，都要按照以下流程进行：

一、员工写调薪申请报告：调薪申请需要列明，个人申请的是难度调薪还是强度调薪。在这份申请报告中，详细的说明个人在过去的调薪考核周期内的工作业绩，包括完成了哪些重大事项，为公司创造了多少价值，以及对拟晋升的上一级岗位的个人匹配度分析。

对于这份报告，三个明确的要求是需要提出的：

首先，报告要求平实，准确，用数字和事实说话，不能出现自我吹捧的话以及不切实际的话。报告的内容人力资源部需要去复査，逐项确认，发现有违反此条要求的，即刻就取消申请资格。

其次，报告不能出现远景展望之类的话，比如说，我自信能够胜任该岗位， 在今后的岗位工作中我将如何如何表现。将来的事情谁知道， 你现在写的天花乱坠，把领导打动了，将来你做不到，领导不是很亏？

其三，报告不能少于一千字。这个字数要求其实是一种变相的门槛，它意味着：当事人如果想要调薪，至少要具备五项以上的重大业绩才有可能。

员工写完这份调薪申请报告后，再由部门助理汇总。

员工写好调薪申请报告之后，进行调薪审核：部门助理提交员工调薪申请报告和调薪申请表给员工所在小组， 逐级审批到部门负责人。

第三步，调薪评估：经部门负责人审批同意的调薪申请，由人力资源部，发起针对员工的业绩评估会，出具员工调薪评估报告，提交分管领导。

四、审批申请：分管领导根据调薪申请，部门审批意见和调薪评估报告，出具审批意见。

五、调薪复核。经过分管领导审批同意的调薪申请，交给人力资源部，进行调薪复核。

六、调薪审批。经人力资源部复核，符合调薪条件的调薪申请，人力资源部出具调薪申请表，列明调薪建议及调薪方案，提交分管人力的公司领导，以及公司总经理审批。

七、调薪通知。经公司总经理审批同意的调薪申请，出具调薪通知书。

八、调薪恳谈。人力资源部和部门负责人，就调薪事宜，和员工恳谈，将调薪文件交给当事人。

以上这八个步骤，是将员工在已有岗位，或者说是要调整到已有岗位情况下， 采用的调薪流程，如果，要将员工调整到一个新设的岗位，流程会不一样。

关于增设岗位，我们可以分为两种情况来讨论：

一种是岗位先于候选人产生，也就是说，岗位因为公司发展的需要已经增设好，只是一直没有找到合适的人选，现在，人选出现了。这种情况下，调薪的流程不变，只是规定一条，试岗期内，不调薪。

试岗期根据岗位的特点，三个月到一年不等，小组长是试岗期为三个月，大组长， 主管，为六个月，副经理为一年。

试岗期结束，符合岗位要求的员工，薪酬调整到所试岗位的标准薪酬，不符合岗位要求的员工，返回原来岗位，薪酬不调整。

第二种新设岗位的情况是：岗位和人选同时产生，也就是因人设岗，这种情况下，要首先设定岗位管理方案，管理方案经公司审批同意，人员再上岗，试岗期内，不调薪，试岗期结束， 根据试岗情况确定调薪金额。

现在就让我们按照这个思路，去分析这样一个情境：如果说公司的一名部门经理打算将部门里两名员工涨薪或者把他们晋升到副经理的职位，而这个副经理岗位是尚未存在的一个岗位，那么基于刚刚分享过的流程，我们应该怎么做？

首先需要做的是关于副经理这个岗位的管理方案：

第一步先分析这个岗位产生的核心原因，也就是这个岗位存在的必要性，这个必要性，会决定岗位的核心职责。

第二步确定核心职责之后，我们可以从以下两个角度去分析这个岗位的必要性：分别是人力资源角度和组织管理角度。

人力资源角度的话，新增岗位有两种方式，一种是自上而下，满足组织战略调整或者战略发展的需要，一种是自下而上，满足组织专业分工或者细化管理的需求。

案例里提到的是使用第二种方式新增岗位的情况， 如果说增设副经理这个岗位是有一定必要性的，那是不是意味着我们就可以新设岗位并且晋升那两位员工了呢？

答案是否定的，原因如下：这两个人手上的工作，从前没有人分摊，也一样可以撑住， 现在，如果晋升到副经理，在接手新工作的同时，势必要找助手来辅助他完成工作，多一个人分工，客观上来说，对他们是有利的，工作强度没那么大，两个人可以早点下班，在一段时间内，这也许会使两个人的工作满意度提高很多，但只要过一段时间，他们就会习以为常，满意度会慢慢减弱，变成常态，而公司为此支出的是两个副经理薪酬。

当然你也可以说，工作有人分摊了，他们就可以挪出更多的时间来做更多从前没有做或者做的不好的事情，比如说，部门成本控制和发展规划， 这些都是有可能的，只不过，这些事情，我们更建议是在公司层面已经有一个明确的指导方向，并提供了科学的管理工具情况下再来尝试。

现在让我们从第二个角度，组织管理角度来分析，这个部门的副经理岗位增设出来，会引起连锁反应，其他部门，比如说：营销中心、运维中心，甚至是职能部门，毕竟每个部门都存在一定的管理压力，都想要找个人分摊工作。而一旦这个口子打开，副经理就会逐步变成一个常态的岗位，整个行政管理层会越来越庞大，组织的人员会越来越多，这些人都在找事情做，于是管理关系越来越复杂，到最后，我们极有可能连谁应该对结果负责都不知道，至于谁的业绩才是真正的优良，更加无从判断。

这就不得不提到一个管理学的经典概念：帕金森定律，这个定律的的主要内容是：当一个企业满足以下四个条件时，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下，这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

这四个条件分别是：

条件一：存在一个组织，这个组织首先有其特有的运作活动方式，并且管理在这个组织中占有一定地位。这样的组织很多，大的来讲，政府机关部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都是存在着管理的组织。

条件二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者，这种管理者本身不具有对权力的垄断性。也就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失，简单说就是，对于这种不称职的管理者，他随时可能会被解雇。

条件三：该管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职。

条件四：该组织是一个不断自我要求完善的组织，渴望吸引新鲜的人才进入。

为什么这四个条件会产生这样的现象？ 帕金森在书中阐述了原因：一个不称职的管理人员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

我们可以把自己代入到这位不称职的管理人员去思考：这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手不仅无能，而且会上行下效，再为自己找两个更加无能的助手，以此类推，最终就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

对于一个组织而言，由于管理人员或多或少是注定要增加的，而且，很难确保所有部门选拔出来的管理人员都是称职的、能履行本职工作的，所以，帕金森定律注定要起作用。

简单说，帕金森定律要说明的问题是：对一个不断要求自我完善的组织而言， 一旦管理层中出现了一个不称职的管理人员，整个管理层就会不断的扩大，而且这种趋势，是不可避免的。

通过这个定律，我们可以得出一个结论，那就是，比起调高薪酬，增设岗位的危害要大得多， 人不合适可以裁掉，岗位一旦设出来，就总会有人惦记，千方百计要去补那个空， 也不管自己行不行。

最后，总结一下本节的内容：我们先是为大家从调薪的流程上进行了一个梳理，明确了调薪的八个步骤；其次对于新设岗位进行了两个类型的划分，并分别阐述了这两种类型在试岗期的不同；最后我们通过一个小案例的分析和帕金森定律的讲解，得出一个结论就是：比起调高薪酬，增设岗位的危害要大得多。

到这里，本书就全部解读完了。让我们来回顾一下《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》这本书吧！管理手记是一本讲薪酬执行的书。确切地说，这是一本讲如何执行薪酬体系的书。在这本书里，我们一共为大家介绍了六个薪酬相关的主题，它们分别是部门薪酬绩效、岗位定薪、人员调薪，以及薪酬沟通等相关内容。重点在于如何分析和处理这些事件，希望各位hr朋友可以从这些事件中借鉴到一些经验方法，在人力资源领域更上一层楼。

爱学习的人运气总不会差的，祝你的职业发展之路顺利前进，不断达成自己的小目标。我们下一本书，再会~