有效学习,薄览群书。本期将为大家解读《管理手记:人力资源经理是怎么做薪酬管理的》的第三节——如何在不改变薪酬体系的情况下进行调薪?
薪酬体系的设计是一项难度系数非常高的工作,非必要的情况下,我们不会对现有的薪酬体系做出调整。
然而,凡事皆有例外,如果我们真的面临需要调整薪酬体系,不要立刻动手调整,可以先进行这样三个步骤:
首先,找到会影响薪酬体系的事件集;
其次,对这些事件集进行综合评估,排序,赋值,设计调整算法;
最后,使用调整算法对现有的薪酬体系进行修正,如果调整出的算法和已有的薪酬算法出入太大,那再去推翻已有的薪酬体系重新做一套。
按照这个逻辑,我们需要先清理出来,哪些事件发生了,会对薪酬体系造成影响,以及这些事件在本年有什么变化,在来年又可能会产生什么变化。
通常来说,发生这些情况,会影响薪酬体系:
情况一,生活指数发生调整:生活指数调整体现为多种方式,最常见的是通货膨胀以及政策性倾斜导致的生活成本变动。
情况二,效益发生变化:效益调整是指企业的经营状况发生变化,出现超过指标的盈利或者亏损。
情况三,区域薪酬水平发生变化:区域薪酬水平发生变化一个很重要的标志是:应届毕业生的就业工资发生了变化。
情况四,战略发生调整:公司的发展战略、业务战略、资源战略、职能战略等发生重大调整,通常会带来薪酬政策的倾斜或岗位价值链变动,此种情况下,薪酬体系通常都是需要调整的。
情况五,组织结构调整:公司的组织结构发生重大调整,比如组织矩阵或事业部等结构形式发生转换。
情况六,权责体系发生质变:这种情况是指,工作流程或者管控流程发生质变并影响了岗位分エ。
需要特别说明的一点是,战略调整,组织结构调整和权责体系发生质变这三种情况,在本质上其实是同一类情况,都意味着岗位的价值会发生变化,需要重塑价值链。
在这六种情况之中,最不受我们控制的就是生活指数的调整,也就是通货膨胀的发生,经常有人说,物价涨了几倍,工资就是不涨,接下来我们就围绕通货膨胀这个情况,为大家分享,到底要不要出于通货膨胀去调整薪酬体系,如果要调整,又应该怎么调。
薪酬体系最重要的作用,是确保公司对员工支付的成本是经济的,也就是说,用合适的价钱,买到合适的人オ,既不过分吝啬,也不过分浪费。
从这个角度出发,我们可以得到的一个推论是:只要薪酬尚具备吸引力,能购买到公司想要的人才,薪酬体系就可保持不动。
也就是说,通货膨胀的发生,并不意味着必然要调整薪酬体系。
只有在通货膨胀的影响下,公司岗位的薪酬水平,变得不再具备市场竟争力了,才会带来薪酬体系的调整。
在这里我们举个例子说明:比如上个月,用8000块钱可以引进一个很不错的,具备两年经验的开发工程师,这个月通货膨胀了500,但是我们发现,同行开给同等经验的开发工程师的价位只有7500,比起这个价格,我们那8000的薪酬仍然是有吸引力的,尽管通货膨胀了500,我们依旧无需调薪酬体系;
但如果我们发现,同行开出了8500的价位,这个时候,我那8000就显得没有竞争力了,自然就需要调整薪酬体系。
还有一种情况,就是在通货膨胀了500之后,这个岗位在本地区的生活成本涨到了8000,此时,就算同行仍然开出7500的价位,我们也应该向公司建议调整薪酬体系了,为的是确保员工团队的相对稳定,因为当公司的薪酬线和员工的心理底线基本持平的时候,员工的思想是最为动荡的,离职的可能性非常大。
然而,在大多数情况下,我们都不应该仅仅因为通货膨胀的原因,就调整薪酬体系。
因为薪酬体系反映的是劳资双方,就付出和回报达成的一种心理契约关系,保持稳定比频繁变动更有助于构建和谐的劳资关系,
但是,如果通货膨胀确实对员工的生活质量造成了影响,我们也可以在保持薪酬体系稳定的情况下,在福利体系里边做些弥补。
具体的做法可以是这样两种方式:
一是,增加通货膨胀补贴,这种补贴既不计入福利体系,也不计入薪酬体系,而是单独存在的临时补贴,这种补贴为短期的, 从推行的那个月份开始,持续到当年的12月份,等到第二年使用新的薪酬体系时,取消该补贴;
第二种方式是,修改福利体系,增加餐补金额。餐补是公司对员工饮食方面贴补,将通货膨胀金额列入餐补,理论上来说,也是合理,以此类推,交通,通信,住房等补贴, 都可以适度修改以应对通货膨胀。
在这两种方法中,第一种方式是临时的,不过,其实变相的等于是在调薪了,在落实过程中阻力会很大。
第二种方式,显得隐性一些,更容易被接受,只不过,这种支出会是永久性的,但它有个好处,公司的餐补虽然是统一标准,但是交通,通信以及住房等补贴,在不同级别、不同系统中的发放要求和发放标准是不一样的,这代表调整的金额是可以不一样的, 相当于我们使用同样的调薪成本做出了更多的分配方案,总会有一款是公司认可的。
除了通货膨胀这个情况之外,还需要提醒大家的一种影响薪酬体系的情况就是:公司效益发生变化的情况,当效益好的时候,调整薪酬体系,多数情况下意味着全员的薪酬水平都会略微调高,
但,薪酬体系这个东西,尤其不能因为公司效益好了就调,为什么呢?原因有两个,一个是因为导致公司效益好的原因太多了,比如说, 拿到了某种关键资源,得到了某个省内大奖,知名度一飞冲天,总之,效益好这件事,不见得是所有人卖命干活的结果,但是一旦调整薪酬体系,很有可能大家都要涨工资,这个是很难被领导接受的。
另一个原因是,在薪酬体系中,每一个岗位的基本薪资,岗位薪资,绩效基数,标准绩效系数,是要有逻辑关系的。这种逻辑关系指的是,上一级岗位的起薪点,是根据下一级岗位以及左右两边的岗位的起薪点,经过一定的算法规则,推导出来的。所以,要想保持整个体系的稳定性,任何一个岗位的基本薪资和岗位薪资,都不能随便动,因为牵一发而动全身,只要动了一个岗位的基本薪资或者岗位薪资,就要调整其他所有岗位的对应值,否则薪酬体系中的算法逻辑就不成立了。
然而,薪酬体系不能随意调整,是不是就意味着调薪无望呢?
答案当然是否定的,要知道,薪酬体系的调整可不是只有一条道儿,基本薪资和岗位薪资不能动,但绝大多数的岗位薪资都是一个区间,关于这个区间,只有一条明确的约束规则,那就是下一级岗位的最高值不能超过上一级岗位的中间值,至于最低值,只要不低于下一级岗位的中位值,就都是被算法允许的。
岗位薪资的区间提供了一种不改变薪酬体系但可以进行薪资调整的可行性,基于这种可行性,下面就为大家分享几种调薪的方法:
第一种方法是新技术学习型调薪,指的是:如果员工学会某种技术,且使用这种技术完成了某一项工作, 就可以申请调薪,当然这个技术和工作都要是公司圈定的;
第二种调薪方法是岗位细分能级调薪,就是对岗位再细分出个三六九等来,每个等级再规定一个调薪规则;
最后一种调薪的方法是取得某种认证资格,这种认证资格可能是管理类的,比如说带新人的导师资格,也可能是技术类的,比如是系统分析师之类。
这种做法归根结底是从岗位任职资格分解出来的,但是如果公司的岗位任职资格做的太粗略, 颗粒度不够,那就不足以支持这种精细化的薪酬管理需求。
好了,回顾一下本节的内容:在这一节我们为大家介绍了会影响薪酬体系的六个情况,针对其中的通货膨胀和效益变化进行了具体的分析:对于通货膨胀我们给出了两种补贴方式,对于效益变动,也给出了在不改变原有薪酬体系的基础上,对岗位薪资这个区间进行调整的可能性。
以上就是本节的全部内容,恭喜你,职场晋升之路上,又前进了一步。
接下来将为大家解读本书的第四节——如何通过总体业绩指标来预测薪酬费用成本。我们下期见~