大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。本期我们分享的主题是——如何做好调薪，让老板和员工都满意。本节内容选自中国法制出版社出版的《HR硬实力》，作者陈昌锦。

在人力资源从业者中，薪酬调整是必修课，也是基本功。那么，我们如何能够将调薪的政策进行操作落实到位呢？本节就通过调薪方案的确定过程和实施沟通两个方面，来探讨如何做好调薪，让老板和员工都满意。

在调薪工作中，最先确定的是调薪的方式，有针对公司全体员工的全员普调，也有针对部分绩效优良或者核心骨干员工的薪酬调整，还有对个别人员的调整，比如个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等。

有一些公司没有绩效工资怎么办？只能通过人为地划分。比如，让部门负责人划分一部分作为调薪范围内的人员。在实际操作中，要注意防止部门负责人只划分自己的心腹人员进入调薪范围，而将那些工作成绩优秀的排除在外。所以，人力部门一定要参与，对名单进行评审。

确定了调薪的方式后，接着确定调薪小组和预算，在调薪的实际操作中，HR一定要与财务、公司最高负责人三方组成薪酬调整委员会，在涉及其他相关部门时，还要将部门负责人纳入讨论范畴。

薪酬调整委员会要确定几个事项，包括调薪的预算机制、人员范围、调薪幅度和薪酬调整的结构比例。

第一，要确定调薪的预算机制。薪酬的调整，需要有比较强的预算机制，预算机制需要在年底将第二年的薪酬调整纳入预算中。薪酬调整预算多少，一种是依据销售收入进行，另一种是依据销售利润进行。在实际操作中，很少将销售收入作为薪酬调整的参考数据，一般以销售利润作为参考调整值。

这里我给出一个参考公式：P＝M×N×公司利润额
P是涨薪总预算；M是利润完成率；N是涨薪百分比。

参数值可以进行修正，在调薪时，薪酬额可以作为一次性的奖金发放，也可作为薪酬调整，也可以两种形式各占一定比例。

调薪委员会要进行确定的第二个事项就是调薪人员的范围。如果属于全员普调，那么这个就不需要商讨，如果只是部分人员需要调整薪酬，那么，需要薪酬调整委员会对调薪人员进行审核。调薪人员的来源，由人力部门提供绩效名单，与用人部门进行商讨。允许有一部分的超额，但最终人选不得超过一定的比例。人选名单提供给调薪委员会进行审查。

通过调薪委员会要进行确定的第三个事项是调薪幅度，如果公司每年都有调薪，那么，根据经济增长、CPI（消费者物价指数）增长和企业利润增长，确定调薪的幅度就可以了。如果公司几年没有调过薪酬，那么需要确定薪酬幅度。根据调薪的名单和财务的预算，计算出薪酬幅度。比如，人员调薪5%—15%，平均调薪8%。人力与部门负责人商讨人员名单时，需要连同调薪的幅度一起提交给薪酬调整委员会，让薪酬委员会的人做参考。

这里，我推荐大家一个薪酬调整九宫格矩阵的工具，它是按照绩效的高低进行划分的，分为涨薪、不涨和淘汰三类。超级明星涨薪15%，绩效之星涨薪10%，潜力之星涨薪10%，骨干员工涨薪8%，熟练员工涨薪5%，待展现者涨薪5%，一般员工不涨，差距员工不涨，问题员工淘汰。
需要薪酬调整委员会确定的最后一个事项是薪酬调整的结构比例。比如，按照职能部门的薪酬结构，底薪＋岗位工资＋绩效工资，那么，调整的薪酬幅度该如何进行分配？在这里我建议为了不破坏薪酬结构比例，按照同比例进行纳入调整。

薪酬人员做出调薪的模型后，再将薪酬调薪的值按各部门所报的人员，依据薪酬值和调整值，分解到各部门，成为各部门的打包薪酬调整值，并做出一个初步的估算方案，提供给薪酬委员会参考。最后，由各部门负责人根据拿到的本部门调薪人员、调薪幅度、调薪标准，提报调薪的最终方案，报备到人力部门，经过委员会批准后实施。

到这里，调薪方案的确定过程就结束了。薪酬要实施到位，还需要做好充分的沟通，这个沟通其实分布在了整个薪酬管理的所有过程中。

薪酬沟通的最佳人选应该是岗位部门负责人。主要考虑几点原因，第一是为了薪酬保密，虽然大家知道涨薪，那么谁涨多少，毕竟是个保密的事项，别将好事变成坏事。而人力部门对于该员工实际的工作表现如何，又不是很清楚，所以也不适合做沟通人员。

第二是为了今后的工作展开，部门负责人对于员工的工作相对比较熟悉，毕竟调薪对于员工来说是一件利好的事情。现在将这个利好的宣传机会给部门负责人，必然会让下属心怀感恩，这可以对员工今后的工作提出更高的要求，激励员工更加努力。

第三，有些岗位虽然薪酬增加了，但薪酬增加的幅度不一定会达到员工心理的期望值。由部门负责人出面，一旦对方的期望值有所偏差，那么还能够有一些回旋余地，可以打个人感情牌，可以从长远来说服。如果人力部门出面，那就代表公司来进行谈判，这就容易陷于被动。

第四，在薪酬谈判后，需通过书面的形式确认薪酬变动的状况，部门负责人出面，还有部门内的个人感情在内，容易将薪酬落地完成。

对于部门负责人来说，关于整个公司的薪酬政策、薪酬理念、薪酬制度必然不如人力资源方面的人员熟悉，如果需要人力资源部门的人员配合，可以叫上人力资源的负责人将理念、政策和制度之类进行宣讲。如果不需要人力的人员进行配合，那么可以运用三部曲完成：过去、现在和未来。

首先对员工的过去的工作做个梳理，过去工作中有哪些方面做得还不错，有哪些地方还需要进一步改进，这个段落只要做一些梳理和说明就可以了，不宜过多强调，以免喧宾夺主。

其次告诉员工，因为工作表现良好，所以，公司决定给予一定的薪酬增长，增长额度为XX元。并且告诉员工，这次薪酬幅度增长是基于什么样的员工考虑，为什么是这么多幅度比例，这需要特别说明，是基于该员工过去的绩效水平。

最后就是员工的想法，尤其是针对目前的岗位，员工的中长期的发展计划是什么，公司对员工今后的发展期望是什么，希望员工以后能够再接再厉，创造更好的业绩。

部门负责人和员工之间的沟通方式，建议以数据性、描述性和期望性语言，禁用对比性和承诺性语言。

所有事项沟通完毕后，以书面的形式签订薪酬调整单，个人在调整单上签字，涨薪事项就全部落地完成了。

好了，本节的内容就介绍到这里了。进行调薪的时候，首先要确定调薪的方式，是全体员工还是对部分绩效优秀的人，接着要成立薪酬调整委员会，一般由HR、财务和公司最高负责人三方组成，由他们确定调薪的预算机制、人员范围、调薪幅度和薪酬调整的结构比例。与员工沟通调薪政策时，最佳人选应该是岗位部门负责人，主要考虑到薪酬保密和对员工将来工作的激励。

我们本节的分享就到这，感谢您的收听。